Секреты принятия решений от экс-президента Pixar и Гарри Каспарова

Эд Кэтмелл, один из основателей и бывший президент Pixar, называет идеи фильмов на ранних стадиях «гадкими младенцами». Язык новый, но идея уходит в глубь веков. В 1597 году философ Фрэнсис Бэкон написал: «Недавно родившиеся живые существа поначалу кажутся неправильно сформированными — то же самое можно сказать и обо всех инновациях, которые являются порождениями времени». Вот как Кэтмелл описывает необходимость поддерживать баланс в кинобизнесе между оригинальными «гадкими младенцами» (я их называю «сумасшедшими идеями») — хрупкими, непопулярными предложениями, которые часто встречаются со скептицизмом и отвергаются как несостоятельные, — и более надежными франшизами (их Кэтмелл называет «чудовищами»). «Оригинальность хрупка. И часто в первые моменты она вовсе не выглядит красивой. Вот почему я называю ранние версии наших фильмов ″гадкими младенцами″. Это не симпатичные мини-версии взрослых, которыми они станут. Они действительно безобразны: неуклюжи и бесформенны, уязвимы и неполноценны. Чтобы вырасти, им нужна забота в виде времени и терпения. Это означает, что им трудно сосуществовать с ″чудовищами″. Разговоры о ″чудовищах″ и ″младенцах″ могут показаться делением мира на черное и белое: ″чудовище″ — это плохо, а ″младенец″ — хорошо. На самом деле, истина находится где-то посередине. ″Чудовище″ — всепоглощающее существо, но также и ценный мотиватор. ″Младенец″ чист и полон амбиций, но нуждается в помощи, отличается непредсказуемостью и может лишить вас сна. Нужно, чтобы ваше ″чудовище″ и ваши ″младенцы″ мирно сосуществовали, а для этого необходимо сохранять равновесие между различными силами». Удерживать силы в равновесии очень сложно, потому что луншоты и франшизы идут разными путями. Чтобы выжить в этих путешествиях, нужны страстные, преданные своему делу люди с совершенно разными навыками и ценностями. Художники и солдаты. Многочисленные проблемы, с которыми сталкивался первый фильм о Джеймсе Бонде «Доктор Ноу», так же типичны для оригинальных сценариев, как и извилистый путь первого статина типичен для прорывных лекарств. Бонд был слишком британским для американских студий, а романы Яна Флеминга были «недостаточно хороши для телевидения». Флеминг бросил попытки продать права на фильм примерно через десять лет и предоставил их паре сомнительных продюсеров. Один разорил его производственную компанию. У другого был слишком маленький опыт в кино. Начало совместной работы нельзя было назвать гладким. Первые сценаристы заменили злого Доктора Ноу обезьяной с высоким IQ, сидящей на плечах ассистента. Более поздний автор был настолько пессимистичен в отношении окончательного сценария (без обезьяны), что настаивал на удалении своего имени из титров. Полдюжины звезд отклонили предложение исполнить главную роль, после чего производители остановились на малоизвестном 32-летнем актере по имени Шон Коннери. Перед съемками Коннери развозил молоко на грузовике. Дистрибьютор сомневался, что сможет продать картину в крупных городах США, потому что «главную роль в нем играл водитель грузовика Limey». В итоге его показали в автокинотеатрах в Оклахоме и Техасе. Разработка двадцать шестого фильма о Бонде — это совершенно другой опыт. Актеры соревнуются за роли, студии выстраиваются в очередь за правами на продажу, деньги льются рекой. Теперь мы понимаем, что британский шпион в Brioni может окупаться. На пути встречаются трудности (как в случае с Тимоти Далтоном, четвертым Бондом), но в целом все понятно. Фильму про Бонда нужен злодей, быстрая машина, мягкий напиток, плетущая интрига героиня и немного двусмысленности. По сравнению с луншотами, франшизы проще понять, легче оценить с количественной точки зрения и продать. Задача сиквелов и последующих частей состоит не в том, чтобы пройти через длинный темный туннель скептицизма и неопределенности. Их задача — превзойти то, что было раньше. Бонд, конечно же, прекрасно справился с этими проблемами. Фильмы о нем стали самой успешной в истории франшизой. Авторы, выступающие в защиту луншотов, часто склонны высмеивать франшизы. Но обе стороны нужны друг другу. Без надежных франшиз высокий процент неудачных луншотов обанкротит компании и отрасли. Без луншотов разработчикам франшиз останется лишь иссохнуть и умереть. Если мы хотим больше «Джуно» и «Миллионеров из трущоб», нам нужны следующие «Мстители» и «Трансформеры». Если нам нужны лучшие лекарства от рака и болезни Альцгеймера, нам нужен следующий статин. Pixar, как писали Кэтмелл и другие, создал среду, хорошо известную развитием луншотов и при этом сохранением баланса между ними и франшизами. Но, пожалуй, самым интересным уроком, который может дать Pixar, является объяснение разницы между двумя способами лидерства, которые я назову «системное мышление» и «исходное мышление». Чтобы разобраться, чем они друг от друга отличаются, обратимся к настольной игре. Как выиграть в шахматы Гарри Каспаров был чемпионом мира по шахматам в течение рекордных 15 лет. Во многих списках его называют величайшим шахматистом всех времен. Разница между системным и исходным мышлением — это принцип, который я взял из его книги «Как жизнь подражает шахматам». Каспаров называет этот принцип ключом к своему успеху. Мы можем проанализировать, почему тот или иной ход плох, например, почему ход слон-пешка-слон вызвал проигрыш. Это стратегия первого уровня, или исходное мышление. Но если неудачный ход стал причиной поражения, Каспаров анализировал не только то, почему так произошло, но и то, как он должен был изменить процесс принятия решений. Другими словами, Каспаров размышлял, почему он выбрал именно такой ход в тот момент и рядом с тем соперником и как нужно изменить подход к принятию решений в будущем. Это стратегия второго уровня, или системное мышление. Этот принцип может применяться широко. Вы можете проанализировать, почему инвестиции не принесли ожидаемого результата. Например, баланс компании был слишком слабым. Это исходное мышление. Но вы получите гораздо больше от анализа процесса принятия решения об инвестировании. Что есть в вашем контрольном списке? Как вы проверяете пункты из него? Вас что-то отвлекло и заставило упустить из виду или проигнорировать один из пунктов? Что вы должны изменить в списке, процессе аналитики или составлении заключения, чтобы эта ошибка больше не повторилась? Это системное мышление. Вы можете проанализировать, почему поссорились с супругой. Скажем, это был ваш комментарий о ее манере вождения. Вы можете улучшить семейные отношения, если поймете, почему решили отпустить этот комментарий. В каком состоянии вы были и о чем думали, прежде чем его озвучить? Есть ли что-то еще, что вы могли бы сделать, находясь в таком состоянии и думая на те же темы? Давайте применим тот же принцип к организациям. Самые слабые команды вообще не анализируют неудачи. Они просто продолжают идти. Это нулевая стратегия. Команды с исходным мышлением (первый уровень) анализируют, почему проект или стратегия потерпели неудачу. Сюжетная линия была слишком предсказуемой. Продукт недостаточно выделялся среди предложений конкурентов. Пакет данных лекарства-кандидата был слишком слабым. Эти команды обязуются усерднее работать над сюжетной линией, уникальностью продукта или над улучшением пакета данных. Команды с системным мышлением (второй уровень) исследуют процесс принятия решения, который предшествовал неудаче. Как мы пришли к этому варианту? Нужно ли было вовлечь в это другой состав людей или вовлечь тех же, но по-другому? Должны ли мы изменить метод анализа возможностей перед принятием подобных решений в будущем? Как наши цели влияют на выбор окончательного варианта? Нужно ли их изменить? Системное мышление означает тщательное изучение качества решений, а не только качества результатов. Например, неудачный результат необязательно означает, что решение или процесс принятия решения были плохими. Есть хорошие решения с плохими результатами. Это разумные риски, которые не оправдали ожиданий. Например, если продано только три лотерейных билета, один из которых выиграет, то да, покупка подобного билета — хорошее решение. Даже если вы в итоге возьмете один из тех двух, что не принесут выигрыша. При тех же условиях вы всегда должны принимать одно и то же решение. Отдельная оценка решений и результатов также важна в противоположном случае: плохие решения иногда приводят к хорошим результатам. У вас может быть ошибочная стратегия, но ваш оппонент допустит случайную ошибку, поэтому вы все равно выиграете. Вы отправили мяч в ворота соперника слабым ударом, но вратарь поскользнулся, и вы забили гол. Вот почему аналитика побед так же, если не больше, важна, как и аналитика поражений. Неспособность проанализировать победы может простимулировать неудачные процессы или стратегии. Возможно, вам не повезет в следующий раз. Вы не хотите быть человеком, который делает плохие инвестиции, обогащается из-за стечения обстоятельств, приходит к выводу, что он инвестиционный гений, делает ставку на свое состояние, а затем теряет все. В Pixar Кэтмелл исследовал как системы, так и процессы, как после побед, так и после поражений. Например, он думал, как можно скорректировать процесс передачи обратной связи, чтобы режиссер получал отклики в наиболее подходящем формате? Художники, как правило, ненавидят отзывы от менеджеров, маркетологов или кого-либо еще, кто не входит в их сообщество, но приветствуют мнения вдумчивых коллег. В итоге в Pixar каждый режиссер стал получать обратную связь по своему проекту от консультационной группы других режиссеров и, в свою очередь, работать в аналогичных группах для помощи коллегам. И еще: как цели режиссера могут искажать процесс принятия решений по бюджету, срокам и качеству? Как противостоять этим искажениям? Какие кинематографические привычки сегодня стоит считать ненужными или контрпродуктивными? Кэтмелл понял, что его работа — следить за системой, а не управлять проектами. Эту идею поддерживал и Стив Джобс, который был начальником Кэтмелла в первые годы его работы в Pixar. Джобс сыграл свою роль в системе — он был блестящим дилером и финансистом. Так, именно Джобс настаивал на проведении IPO Pixar в момент выпуска «Истории игрушек», кроме того, он договорился о сделке Pixar с Disney. Однако его просили держаться подальше от обратной связи по фильмам. Масштаб его персоны мог разрушить деликатную откровенность, необходимую для развития хрупких проектов на ранней стадии. В тех случаях, когда его приглашали для помощи в почти законченных картинах, Джобс предварял свои замечания словами: «Я не режиссер. Вы можете игнорировать все, что я говорю». Он научился следить за системой, а не управлять проектами. Источник.